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階層別研修記事一覧

 ご無沙汰しております。ビジネスリーダー研修担当の中村和人です。今年の2月から4月まで隔週連載した、 【いま求められる人材】当社講師中村は見た!~現場の生々しい声から垣間見る人材面の経営課題~」の記事以来、6か月ぶりの登場です。さて、今回のテーマは、

「担当業務で新しい付加価値を考えたけど、これって新サービスになるかなぁ・・・。」
「きちんと仮説を立てて新サービスを考えたいけど、つい自分のできることだけで考えちゃうんだよな・・・。」
「この新サービス、たぶん売れると思うんだけど、誰にどう認めさせればいいんだろう・・・。」

っていうお話です。では、その前に私の自己紹介を・・・。

 

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中村 和人

2014年現在、四捨五入すると五十路という事実から目をそむけ続けている。若く見られたい一心で、40歳から 年甲斐もなくインラインスケートのトリックスラロームという X-SPORTに取り組み、今なお現役選手。2013年、 まさかのこのトシで東京国体出場を果たし、第4位にランクイン。 しかし、スケートを滑っているとき以外は体を動かすたびに 「あいたたたた・・・」と口走る、年相応のおっさんである。

 

では、本題へ。
会社の存続のために、明日の「メシの種」となる新サービスを作り出すのって本当に難しいですね。特に、今までとは違う市場で、自社の主力サービスとは違う新サービスを提供するのは、とってもハードルが高いです。でも、本当にそんなまったく新しい分野での、新市場を開拓するようなビジネス創出だけが会社を救う道なのでしょうか?

確かに、「労せずにできる範囲での付加価値創出」だけというのでは、全くダメだと思います。ただ、「自分がよく知っているお客様に対して自分の専門分野を活かした付加価値を提供する」ってこともできない人が、会社を救うようなすばらしい新サービスを提供できるとは、私にはどうしても思えないのです。

少数精鋭の「なんかすごいイノベーター」が会社を救う? じゃあ、社員全員で「なんかすごいイノベーター」を目指す? なれる? 会社の明日を切り拓くのは、お客様をよく知っている現場の人たち一人ひとりでなければならないと思いませんか?

ではなぜ、現場の人たちからなかなか新サービスが生まれないのか? いや、言い直しましょう。新サービスが育たないのか? それは、前回の記事でも語りましたが、モノづくりのプロが創った「とってもすばらしいもの」が、必ずしも売れるとは限らないってことです。

私が担当する新サービス創出のワークショップにおいて、参加者の方々に新サービスのアクションプランを作っていただくのですが、とっても精緻に新サービス開発のWBSを描けるんです。でも、あえて厳しいことを言うと、専門力の高いみなさんは、開発のWBSを描けて当然ですよ。実際に難しいのは、その新サービスを企画し、社内外のステークホルダーへの根回しをキチンとできるかどうか。そして、拡販まで含めた実行可能プランを描けるかどうか。いいものを創れば勝手に売れたのは、バブル全盛期の頃の話ですからね。

現在提供中の以下の2コースでは、そのあたりに焦点を当てました。

「ビジネスリーダーのための行動実践ワークショップ~お客様を理解し、仕事を動かす~(UAF08L)」
「ビジネスリーダーのための行動実践ワークショップ ~将来像を描き、成果を生み出す~(UAF10L)」

これらのコースを実施したとき、

●誰に対してどのような価値を提供し、どのような成果が出れば成功と考えるのか
●その評価結果を誰にどう示すことができればネクストビジネスへつなげられるのか

ということをもっと深掘りして受講者の方々に体験していただきたい! と思ったのです。そこで、ビジネスリーダー関連の新規コースとして、

「ビジネスリーダーのための新たな提供価値の仮説検証~次期ビジネスにつなげるために~ (UAF16L)」

を2014年9月から提供を開始しました。さあ、今お読みいただいている本記事を、ただのコース紹介記事で終わらせないために(笑)、本コースで紹介している、付加価値創出における実務上の有益なポイントをご紹介します。

 

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1.「マイ・ビジョン」を明確にすること!

付加価値創出から新サービスへと昇華させることは、並大抵の努力では成し得ません。だからこそ信念と覚悟を持ってやり遂げるための「マイ・ビジョン」を明確に持つことが重要なのです。
「マイ・ビジョン」は、みなさん自身の「コア・コンピタンス」の上位概念。自分自身の過去の提供価値とやりがいを棚卸しすることにより、概念形成が可能です。

 

2.現場から「活きた仮説」を立てる上でフィールドワークは有効!

「ニーズは現場のお客様に聞け!」の格言どおり(?)、やっぱりお客様から聞いて付加価値の仮説を立てるのは鉄則! ただし、お客様がニーズを正しく表現できるか、それ以前にみなさんにニーズを語ってくれるかは別問題。だからこそ、フィールドワークの手法を使ってみなさんの目で現場を観察し、仮説を立ててみるというのは、とっても大事かつ有効な方法です。そして何より、楽しい!(笑) 本コースでもフィールドワーク演習はものすごく盛り上がりますよ!

 

3.新サービスを実現するときの目的別にKPIを設定する!

KPI(重要業績評価指標)って、バランスト・スコアカードの考え方を経営戦略の実行/評価に取り入れている組織ではおなじみですが、「経営トップへの説明用にKPIが設定されている」って感じの、形骸化したKPIも結構見られるんですよね~。
でも、KPIって「目的別/人別」に、「具体的に評価できるもの」を設定すれば、本当に役立つのです! ポイントは、みなさん自身がそのKPIを、「誰に対して」、「どんなときに」、「どうやって使いたいのか」が明確になっているかどうか。それを本コースでは演習を交えて考えていきます。

 

上記3点をふまえ、みなさんが創った新サービスに対して、 「その価値が本当に出せるなら、よし、やってみろ!」って、社内外に言わせることを目的として、ぜひ本コースにご参加いただければ幸いです。

みなさまとお会いできる日を楽しみにしています!!


 

最後に、当ブログ恒例のオススメ書籍のご紹介です。

「バランスト・スコアカードによる戦略マネジメント」
ニューチャーネットワークス(編)
伊藤武志(著)
出版社:日本能率協会マネジメントセンター
・ ISBN-10: 4820740652
・ ISBN-13: 978-4820740650

こんにちは。富士通ラーニングメディア 中村です。またまた2週間ぶりの登場になります。
今ご覧いただいているこのブログは、計4回の連載記事として執筆したのですが、ブログ担当のたくらみ(?)で隔週になっています。
というわけで、皆さんとは1ヶ月間のお付き合いの予定が、合計2ヶ月に延びています。もう少しの間、こんな ↓ おじさんにお付き合いくださいね。

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中村 和人

2014年現在、四捨五入すると五十路という事実から目をそむけ続けている。若く見られたい一心で、40歳から 年甲斐もなくインラインスケートのトリックスラロームという X-SPORTに取り組み、今なお現役選手。2013年、 まさかのこのトシで東京国体出場を果たし、第4位にランクイン。 しかし、スケートを滑っているとき以外は体を動かすたびに 「あいたたたた・・・」と口走る、年相応のおっさんである。

さて、今回は私が実際に見てきた階層別の人材の特徴を、"次世代リーダー・課長クラス"にフォーカスをあててお話をしてみようと思います。


【次世代リーダー・課長クラス向けサービス】
ビジネスリーダーのための行動実践ワークショップ~将来像を描き、成果を生み出す~」(UAF10L) 2日間

このコースでは、新商品・サービス創出の基となる自社の強みを分析し、外部/内部環境分析を行い、ご自身が本当にやりたい新商品・サービスを検討していただきます。また、それを実現する上で恐らくは最大の障壁となるであろう、ステークホルダーの抽出と攻略方法を検討していただきます。

このコースの演習は、全てご自身の実務を題材として進めていただきます。
したがって、オンサイトトレーニング(お客様先での個社別研修)でのご要望が多いコースです。自社の新商品・サービス創出を本気で考えられますからね。
もちろん、定期講習会としても実施していますが、定期講習会は研修サービス、オンサイトトレーニングでは実務支援サービスという要素が強まります。

図1:新商品・サービス創出の大まかなプロセスの例イメージ図

この演習をやっていただいたところ、多くの次世代リーダー・課長クラスには以下のような特徴が見られました。

 

<まだまだプレイングマネージャー的な人が多い>

お世辞抜きで、有能な方が多いです。ご自身の経験や専門力に自信とプライドがあり、ご自身の力でお客様からお仕事をいただいているというのがよくわかります。結局、企業のカンバンを支えているのは、そういった一人ひとりのプロの方々なんですよね。
一方、今担当されている業務や、そのステークホルダーのことはよくご存知なのですが、競合他社や、市場全体のことに関する意識が不足している様子がうかがえます。
厳しいことを言えば、「あなた方がやっていることは後進に任せ、あなた自身はもっと"ビジネス"で力を発揮しなければならないのでは?」と感じます。

 

<経営的な観点を知れば軌道修正が早い>

コア・コンピタンス、PEST分析、3C分析、SWOTマトリクスなど、経営戦略的な知識について解説すると高い興味を示し、演習でそれを取り入れて検討しようとします。
いろいろな仕事を通じて、ビジネス的な視点が身についている表れでしょう。

ただ、経営戦略に関して事前にきちんと勉強をされた方は少なそう。「用語は知ってるけど、実務でどう使うのか・・・」という感じ。正しく理解すれば検討に適用できる方々だから、なおのこともったいない!
このクラスの方々にこそ、経営戦略の知識をしっかりと身につけ、それを実務で活用していただきたいと思います。

図2:ビジネスを意識するなら身につけたいアンテナイメージ図

さあ、次回は最終回、部長クラスの特徴についてです。お楽しみに!


最後に、今週のオススメ書籍のコーナーです。
 「ビジネスプラン策定シナリオ」

HRインスティテュート(著)  野口吉昭(編)
出版社:かんき出版
(ISBN-10: 476125954X、ISBN-13: 9784761259549)

こんにちは。富士通ラーニングメディア 中村です。2週間ぶりの登場になりますが、皆さん覚えていますか?さて、今回からは私が実際に見てきた階層別の人材の特徴についてお話をしてみようと思います。

初めてこのブログを読む人にために、もう一度プロフィールを(笑)

 

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中村 和人

2014年現在、四捨五入すると五十路という事実から目をそむけ続けている。若く見られたい一心で、40歳から 年甲斐もなくインラインスケートのトリックスラロームという X-SPORTに取り組み、今なお現役選手。2013年、 まさかのこのトシで東京国体出場を果たし、第4位にランクイン。 しかし、スケートを滑っているとき以外は体を動かすたびに 「あいたたたた・・・」と口走る、年相応のおっさんである。

 

私はこれまでたくさんの講習会の講師を実施してきました。その中でビジネスリーダー関連コースの実施や、新規事業創出の実務支援サービスなどを通じて、リーダー・サブリーダークラス、次世代リーダー・課長クラス、部長クラスに見られる特徴がわかってきました。

それを紹介するにあたって、まず私たちがどのようなサービスを提供しているのか、その概要を最初に述べますね。

【リーダー・サブリーダークラス向けサービス】
ビジネスリーダーのための行動実践ワークショップ~お客様を理解し、仕事を動かす~」(UAF08L) 2日間

ステークホルダーを巻き込んで、自分が主体となって仕事の局面を動かすことに重きを置いた研修です。特に、ご自身が担当しているお客様を分析することと、新しいことをするときに必ず直面する障壁をどう乗り越えるかの2点にフォーカスを当てており、ご自身のテーマで検討する演習と、リアルな事例企業をもとに新サービスを検討する演習を行います。

さて本題です。この演習をやっていただいたところ、多くのリーダークラスには以下のような特徴が見られました。

 

<良くも悪くも提供製品やサービスのプロが多い>

お客様からの信頼を、企業の看板ではなく各個人のプロとしての経験と専門力でち取っている方が多いです。そういう気概を持った方々が、企業のビジネスを支えているんだなぁと、いつも感服しております。
一方、「いいものを提供すれば売れる!」という考えが深く身に染みついてしまっている方も多いような気もします。残念ながら、いいものを提供しても売れるとは限らないのが現実・・・。だからこそ、若いうちからビジネス的な感覚とその行動(どうすれば売れる?どうすれば利益が出る?など)が必要なのです。

 

<意外と(?)素直な方が多い>

新しいことをするためには、いろいろな障壁を乗り越えるしたたかさが必要です。障壁の例としては、上司が反対するとか、他部署が反対するとか、お客様のOKが得られないとか。やはり人に関することが多いと思います。
それに対して、正論を伝えれば各種ステークホルダーが納得してくれるという検討で終わるグループもチラホラ・・・
そんなわけはないって、現場で痛感しているはずですよ!(笑) 良くも悪くも正面突破型の思考ですね。

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中には、「いや、研修だから正面突破で考えたんですよ。」という方もいらっしゃるのですが、実務で泥臭い対応を経験されている方は、研修だろうがなんだろうが、その検討の幅は広いです! たとえば、「上司の上司をどう味方につけるか」、「提案のタイミングをずらせばどうか」、「既成事実を先に作れないか」、「そもそも上司の承諾って必要なのか」など・・・。
 
いかがでしょうか? 次回は、次世代リーダー・課長クラスの特徴についてご紹介しますね。

では、今週のオススメ書籍のご紹介です。
戦略シナリオのノウハウ・ドゥハウ
HRインスティテュート(著)野口吉昭(著)
出版社:PHP文庫
ISBN:978-4-569-67253-3

 

 

 ブログをご覧の皆さん、こんにちは。富士通ラーニングメディアでビジネスリーダー育成関連のコースを担当している中村です。今回は、不定期ながら全4回にわたり、「人材面から見た経営課題は?」、「企業が求める"ビジネスリーダー"ってどんな人材?」、そして、「今、各階層の人材にはどんな特徴があるの?」などについて、お客様からの生の声や私がリアルに接した受講者の傾向を交えて語っていきます。

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中村 和人

2014年現在、四捨五入すると五十路という事実から目をそむけ続けている。若く見られたい一心で、40歳から 年甲斐もなくインラインスケートのトリックスラロームという X-SPORTに取り組み、今なお現役選手。2013年、 まさかのこのトシで東京国体出場を果たし、第4位にランクイン。 しかし、スケートを滑っているとき以外は体を動かすたびに 「あいたたたた・・・」と口走る、年相応のおっさんである。

 

 私は講師という仕事柄、多くの企業の経営層、人材育成担当、人事担当、そして現場でOJTを担当されているリーダークラスの方々に、「人材面から見る経営課題」の生の声についてお話を伺う機会が多くあります。そこでみなさまからいただいた貴重なお言葉を一言でまとめると、

「新しいビジネスを、自らが主体となって創り出していく社員がいなくなった。」

でした。その具体的なお話の中には、生々しい現場の病巣がいっぱい。例えば、

「上から言われた仕事だけをそつなくこなす、優等生はたくさんいるんですよね。でも、仕事じゃなくて作業でしょ、それ。

これは多くの企業から共通的に言われた言葉。さらに「あるある感」満載だったのが、食品関係N社のA氏の言葉。

「新しいビジネスの仮説が立てられない。仮説を立てるのが悪いことだと思っている社員もいる。」

仮説を立てるのが悪いこと? と思った筆者。そのあと、A氏はこう続けました。 「上司からの指示を忠実に守るのが自分の仕事だと思っている"作業屋さん"社員のことですよ。自分が持っている"プロとしての提言"を、"余計な口出し"なのではと思ってしまう。」

なるほど、そういう意味でしたか。さらにA氏は、個人の能力や資質の問題だけではなく、このような指摘もされていました。

「有効な仮説を立てられる社員がいても、言いだしっぺが全てやらされ、その責任まで個人に押し付けるような風潮があると、ただでさえ忙しいのにそんなリスクを背負ってまで新しいことをやろうという気は失せますよね。だから企業風土から改善していかないと・・・

仕事の仕方の変化に関する話として印象深いのは、サービス業F社のN氏の話。

「昔は、重要度の高い仕事のアイデアって、チームで検討していました。例えば絶対に落としたくない商談の提案書は、サービス提供部門と営業とが一緒になって徹夜で検討していましたよ。かなりしんどかったけど楽しかったですね。たとえ商談が取れなくても、みんなで一体感を味わいながら仕事していました。

筆者も入社して20数年。バブル崩壊前はそのような検討の場がOJTになっていたのをよく覚えています。先輩方の議論に揉まれて、頭に汗をかきながら成長させていただきました。

「でも今は、一人で仕事をしろって風潮が強くて。そうすると、その個人の能力を超える仕事が生まれないんですよ。」(N氏)

能力の高い"一匹狼"社員がいたとしても、やはり新しいビジネスを切り開いていくには限界があります。SIベンダーR社のI氏は、

「新しいことを検討するためにチームメンバーを集めても、みんなで意見を出しながらシナジーを生み出すという経験が少ない"一匹狼"社員は、チームでのアイデア出しという場をうまく活用できないんですよ。」

チームで検討する文化が一度失われたら、それを取り戻すのは難しいと、筆者も痛感しています。

では、「新しいビジネスを、自らが主体となって創り出していく社員」とはどんな社員なのでしょうか?

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それは「有能な一匹狼」ではなく、チームでシナジーを出せる人材。そして泥臭い行動を最後まで覚悟をもって貫き、実践できる人。そんな人材を企業は求めています。私たちはそのような社員を「ビジネスリーダー」と呼ぶことにしました。

お客様の、ビジネスリーダー育成の実務に対して、研修サービスでどんな貢献ができるだろうか? それが私たちの課題だったのです。せっかく研修を受けても、現場に戻ったらその内容を実務で実践しない/できないでは、研修の効果って一体?ってなりますよね。 

私たちはその答えの一つとして、「ビジネスリーダーのための行動実践ワークショップ~お客様を理解し、仕事を動かす~」「ビジネスリーダーのための行動実践ワークショップ ~将来像を描き、成果を生み出す~の2コース、そして現場のビジネス創出実務支援をテーマとするサービスの提供を開始しました。


現場のビジネス創出実務支援サービスは、リーダークラスや課長クラスには新商品・サービス創出を、そして部長以上には自分の管轄組織の新規事業創出をテーマに、自分たちが実務で本当に やるべきことを検討していただき、それを通じてビジネスリーダーとしての覚悟と行動に責任を持っていただくのです。
特に、部長以上向けサービスのアウトプットは、もちろん経営層にコミットメントしてもらえるようなものを目指していただきます。 と、ここでこのブログが終わったら、
「なんだ、新サービスの紹介か。」と思われてしまいますね。(笑) なので、次回以降はそのサービスを通じて見られた、リーダー・サブリーダークラス、次世代リーダー・課長クラス、部長クラスの傾向をご紹介しますね。

では、最後に当ブログの名物コーナーのオススメ書籍のご紹介です。
経営戦略全史 三谷宏治(著)
出版社:ディスカヴァー・トゥエンティワン
ISBN-10: 4799313134
ISBN-13: 978-4799313138

書籍は先達の残した知の財産です。積極的に活用しましょう!

みなさん、こんにちは!富士通ラーニングメディアの佐藤です。ビジネス・ヒューマンスキル分野の講師を担当しています。

今月は、当社が考える「階層別研修のあり方・考え方」について、私がこれまで携わった階層別研修の事例なども踏まえながら、4回にわたりお届けしてきました(毎週木曜日掲載)。

最終回となる今回は「階層別研修の運営・運用事例」をご紹介します。

さて前回は、階層別研修のコンセプト作りとプログラムの設計方法についての考え方を、当社の事例をもとにお伝えしました。
しかしこの考え方をもとに策定した研修も、運営・運用次第で効果に差が出ます。
自社の現状に合わせて、当日の研修運営や研修前後の運用での工夫が必要になります。

<研修は、実施前から始まっている>

研修実施前には、企画側から、上司および受講者に対する動機づけが欠かせません
特に上司に対しては、研修のコンセプトやプログラムの内容を詳細に説明し、受講の必要性を認識してもらいます。

また受講者に対しては、研修概要を説明し、受講目的を認識してもらいます。
事前課題を付与してもよいでしょう。

受講者に対する「動機づけ」とは、研修受講に際してのモチベーションアップだけではありません。
研修がスムーズにスタートできるための意識醸成も含まれます。
つまり、新たな階層における役割や、上司(または組織として)の期待をしっかり認識したうえで受講に臨むように促すのです。
研修を効果的なものにするためには、受講者全員が同じスタートラインに立つことがポイントです。

あるお客様では、登用時に執筆した論文を読み返し、自らの貢献価値を整理するという事前課題を行っています。
これにより、論文の書きっぱなしを防ぐだけでなく、昇格時の初心に戻って研修をスタートさせることができます。

上司から役割や期待を伝えることは、本来は研修とは無関係に行われるべきです。
しかし、実際にはまったく行われていないか、行っていたとしても上司からの一方的な伝達で、十分とはいえないケースが多いようです。
企画側としても、今まで行ってこなかったことを急に『やってください』と言っても、運用が難しいようです。

そこで、階層別研修を1つのきっかけとして、コミュニケーションの場を作る仕掛けを用意しておくことも1つの方法です。
その方法は「上司から部下への手紙」です。
研修前に、上司が部下の役割と期待を手紙にしたためます。
ここではあえて手紙を書いたことを部下には伝えません。
プログラムの中で講師から受講者へ手渡し、手紙の内容から自分の役割と期待を認識させます。

そして研修後に、受講者が上司に受講報告を行い、双方の認識を刷り合わせます。
このような仕掛けにより必然的にコミュニケーションの場を持てるようにするわけです。

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<運営の際に留意したい3つのポイント>

プログラムの内容にもよりますが、ディスカッションを中心とする場合には、特に次の3点に留意する必要があります。

1)ファシリテーターの存在
ディスカッションは受講者が主体となって進行しますが、受講者に任せっぱなしにすると、研修の目的を見失うことになりかねません。
たとえば、「リーダーとしての価値とは何か」というテーマでのディスカッションを行った場合、受講者間でそもそもの価値認識が異なり、議論が発散して終了することが起こりえます。
議論をきれいにまとめる必要はありませんが、ファシリテーターが研修目的を見据えて方向性を示したり、「議論が停滞している」、また「表面的な意見しか出ていない」場合にはさまざまな呼び水を与えたりして、議論の質を高めていきます。
社内で研修を実施する場合、ファシリテーターは受講者と同じ階層にいる先輩で、上位階層を目指している人がよいでしょう。

2)議論の「見える化」
ディスカッションで挙がった個人の意見は、本人だけでなく、周囲のメンバーにとっても重要な気づきとなりうるものです。
そこで、各自の発言はすべて 「見える化」しておくようにします。
一見、あまり重要ではないと思われる意見も、ディスカッションを深めていく中で、実は重要であったということもあります。
ホワイトボードやカードを活用し、終日、目が届くところに掲示しておきます
研修終了時の振り返りの際も活用でき、また企画側としては、受講者のレベルを確認するための参考になります。

3)本音で語り合う環境作り
ディスカッションの最中、事務局(人事部または人材育成部門)が受講者の様子をグループ単位で見回ることはよくあることです。
しかし、ファシリテーターではない限り、議論に口を挟むことは避けるべきです。
なぜなら、これまで受講者同士で積み上げてきた雰囲気を壊してしまう恐れがあるからです。
また、研修実施中の上司や経営層の途中入室も避けるべきです。ディスカッションは本音で行うことを前提とします。
上司や経営層が見守る状況では、受講者は本音が言えず、萎縮してしまう恐れもあるからです。

ディスカッション以外のプログラムで、研修終了直前に1人ずつ「行動宣言」をし、VTRに記録することを行っているお客様がいらっしゃいます。
受講者の取り組みをより真剣なものにするための工夫として、一定の効果があるようです。

<効果が続く研修にするために>

階層別研修においては、目的別の研修以上に実施後の運用が重要となります。
なぜなら、役割や期待に応えるためのアクションや自分自身の能力開発が、中長期的に、そして広範囲に及ぶためです。
研修実施後にまず行うべきことは、受講者とその上司とで提供価値と能力開発の方向性を共有することです。
前項目でまとめた3つのポイントのとおり、受講報告とあわせて、コミュニケーションの場を持つとよいでしょう。
これは、企画側が受講修了の要件として、義務化しておくべきです。

研修実施後の運用は、原則として現場の育成方針に合わせて現場で行います。
しかし、日々の業務に忙殺されて、育成が滞るケースも見られます。
そこで、企画側としては一定時期に「リマインドメールを送る」、「アンケートを実施する」などの地道な支援を行うことが必要です。
あるお客様では、社内の目標管理制度を運用するうえで、研修中に受講者が記載した「能力開発計画書」を、必須書類の1つとされています。
研修と制度をリンクさせることで、研修の形骸化を防いでいます。
また、前項目の最後にご紹介した、行動宣言をVTRに記録したお客様では、全社サーバ上で行動宣言を公開し、受講者が実践に移さざるを得ない環境を作っています。

階層別研修の運用・運営は、組織の風土や状況が異なるため、「こうすれば効果が高まる」という正解はありませんが、ちょっとした工夫で研修の価値が高まるものです。

さて今月は、「階層別研修のあり方・考え方」をテーマに、4回にわたりお届けしてきました。いかがでしたか。
みなさんの組織における階層別研修が、自社の階層としてふさわしい人材を育成する場となり、新たな価値を創出できるきっかけにしていただけますと幸いです。

▼ご質問や、詳細については、こちらからお気軽にお問い合せください。
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みなさん、こんにちは!富士通ラーニングメディアの佐藤です。ビジネス・ヒューマンスキル分野の講師を担当しています。
今月は、当社が考える「階層別研修のあり方・考え方」について、私がこれまで携わった階層別研修の事例なども踏まえながら、4回にわたりお届けしています(毎週木曜日掲載)。

3回目となる今回は「階層別研修の設計のポイント(コンセプトとプログラム)」についてお伝えします。

さて前回は「階層別研修に対する人材育成部門のかかわり方」について、企画・運営上の課題とそれに向けた取り組みについてお伝えしました。
階層別研修の形骸化を解消し、意義のある研修とするには、現場と企画側とが同じベクトルを向いて、双方が協力する体制を構築していくことが肝要です。
しかし、理屈は分かっていても、最終的には研修プログラムの内容がベースとなるため、研修の成否は内容に対する納得度に左右されます。

<能力開発の対象を大別すると・・・>

組織における能力開発(=人材育成)の対象は、一般的に「全社」「階層別」「職種別」「目的別」の4つに大別できます。
それぞれの対象に応じて、必要となる能力※を、効果的な施策を通じて開発していきます。
能力開発の手段が研修であれば、全社研修、階層別研修、職種別研修、目的別研修と呼ばれます(下図参照)。

※能力については、第2回の<企画側と現場の意識のギャップは、どう埋める?>をご参照ください。

【組織における能力開発の対象】

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<階層別研修の定義とコンセプトとは?>

階層別研修は、社内の階層ごとに実施される研修であり、一般的には「立場・役職・役割(またはそのレベル)が変わる節目で行う成長機会の場」と定義することができます。

階層別研修を企画する際には、まず、この定義と自組織の現状を踏まえ、コンセプトを打ち出す必要があります。
コンセプトは階層別研修を貫くものであり、プログラムを設計する際にも、また現場へ説明する際にも、拠り所となります。
さて、読者のみなさんが所属する組織での階層別研修のコンセプトは何でしょうか?

ここで当社が考える階層別研修のコンセプトをご紹介します。

現在、組織(企業)を取り巻く環境が劇的に変化している中で、新たな環境への対応と新たな価値創出が求められています。
組織が新たな価値を生み出すためには、社員1人1人が課題意識を持ち、主体的に価値を生み出すことが必要です。
この価値は立場・役職・役割(またはそのレベル)によって異なるものです。

また、階層ごとに求められる役割やスキルの多くは、世の中の動向とともに流動的に変化するものです。
したがって、立場・役職・役割(またはそのレベル)が変わる節目で学ぶべきことは、「役割を果たすための個別のスキルやその活用方法」ではなく、「役割を果たすための意義や必要となる能力を自ら学ぶ姿勢」であるといえます。
以上の点を踏まえ、当社では階層別研修のコンセプトを『自らの価値を向上していくための体質づくり』としています。

<研修プログラムの設計~いかにコンセプトを盛り込むか?>
さて、コンセプトが明確になれば、そのコンセプトに沿ってプログラムを設計します。
当社のコンセプトを事例に考えてみましょう。

まずはコンセプトの核となる「価値」の定義が必要です。
価値とは一般的にモノの値打ち、希少性、利便性を意味しますが、ビジネスにおける個人の価値とは、「相手によい影響を及ぼす自分自身の行動や思考」ととらえることができます。
お客様や受講者の方から、「組織に成果をもたらすスキルを有していること」がその人のビジネス上の価値ではないかとよく問われますが、いくらスキルを有していたとしても、発揮できなければ意味がありません。
つまり、保有しているスキルを活かして相手によい影響を与えて、はじめて、組織に成果をもたらすことができるわけです。

次に、コンセプトをもとに研修目的を設定します。
研修目的はコンセプトを研修期間内で実現できる具体的な学びに落とし込んだものです。
階層別研修の定義や人の能力・育成方針なども踏まえて検討します。当社では研修目的を次の3つに設定しました。
1)自らの内的ドライブ動機(自身をゆり動かす源泉)を発見する
2)期待・役割に対する提供価値を創造する
3)自らの価値を高め、組織に貢献していくための能力開発力を形成する

最後に研修目的を達成するためのプログラムを設計します。
一般的に、研修プログラムは講義、演習、またはその組み合わせから成り立っています。
上記の研修目的は、発見・創造・形成という「自らの答えを生み出す」特性を有していますので、講義による指導ではなく、演習を中心に組み立てます。
さらに集合教育のメリットを活かすために、個人演習ではなく、ディスカッションを中心とした演習を採用します。
ディスカッションを行うことによって、受講者同士の主体的な発言を促し、自らの価値を自らの言葉で紡ぎ出すことを狙います。
このようにして設計されたプログラムが以下の内容です。

【階層別研修の概要】
コンセプト:『自らの価値を向上していくための体質づくり』
研修目的:
1)自らの内的ドライブ動機を発見する
2)期待・役割に対する提供価値を創造する
3)自らの価値を高め、組織に貢献していくための能力開発力を形成する
研修内容:本音で語り真剣に考え抜くディスカッションをベースとして、自らの答えを自らの言葉で紡ぎ出していく

【研修内容】

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このように、階層別研修の定義と自組織の現状を踏まえて明確なコンセプトを打ち出し、具体的なプログラムを設計することが、現場・企画側双方にとって納得感と意義のある研修となる第一歩です。

最終回は「階層別研修の運営・運用事例」をご紹介します。

※次回は9月27日にお届け予定です。
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みなさん、こんにちは!富士通ラーニングメディアの佐藤です。
主にビジネス・ヒューマンスキル分野の講師を担当しています。

今月は、当社が考える「階層別研修のあり方・考え方」について、私がこれまで携わった階層別研修の事例なども踏まえながら、4回にわたりお届けします(毎週木曜日掲載)。

階層別研修を企画・運営する方や、受講する方、部下を研修に送り出す方など、さまざまな立場の方にお読みいただき、少しでも参考にしていただければ幸いです。

さて、みなさんの職場では、階層別研修をどのような目的で行っていらっしゃいますか?

一般的に「階層別研修」は、自社の階層(課長・リーダー・○○等級・○○職など、企業によって名称は異なります)としてふさわしい人材を育成するための「基礎固め」と位置付けられる重要な研修です。

ところが実際には、
・研修の内容が、「経営層からの期待の伝達」、「対象となる階層の役割(およびコンピテンシー)の周知」、「人事上の処遇の説明」などにとどまっている
・研修受講が昇格要件であることのみがクローズアップされ、受講対象者も上司も研修の意義や重要性を理解していない
・特定の知識やスキルの研修に偏っている(課長はマネジメント、リーダーはリーダーシップ、若年層は論理思考など)
といったように、研修の場が基礎固めとして活かされていない、あるいは形骸化しているケースも多いようです。

1回目となる今回は「階層別研修に対する上司のかかわり方」についてお話しします。

<立場だけでは人は作れない>

A社の鈴木課長は、部下の遠山さんをリーダーに昇格させたいと思っています。
次の会話を読んで、みなさんはどのように思いますか?
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~リーダーに昇格する遠山さんと上司の鈴木課長との会話 その1 ~

鈴木課長:遠山さん、君には4月からリーダーとして頑張ってもらいたい。君も入社8年目になるし、チームメンバーとしての業務もすっかり板について、安心して任せられるようになった。そろそろ当課の中核として、リーダーの立場で仕事をしてほしいと思っているんだ。

遠山:私がリーダーですか?田中さん(同じ職場のリーダー)を見ていると、とてもあんなふうにテキパキできませんし、メンバーの育成や面談などもするのですよね。私はまだまだ経験が浅いですし・・・

鈴木課長:いや、遠山さんに限らず、最初はみんな不安があるものだよ。田中さんだって、私だってそうだったよ。でもね、立場が人を作るんだ。その立場になって、いろんな経験を重ねて成長していくんだよ。もちろん、勉強も必要だけどね。

遠山:なるほど、そうかもしれませんね・・・。分かりました。リーダーとして頑張ります。
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「立場が人を作る」とよく言われます。これは、未経験の立場(仕事の領域)で試行錯誤しながら、成功体験と失敗体験を積み重ねる中で、多くの気づきを得ながら成長し、その立場にふさわしい人になっていくという意味合いです。

しかし、「未経験の立場(仕事の領域)に踏み込むだけで、自ずと成長していく」ということではありません
その立場としての役割や、周囲からの期待をしっかり認識(=期待・役割の目的化)し、それに向かって、自分の強みを発揮または弱みを克服(=主体的な能力開発)しながら、さまざまな経験を重ねていくことが必要です。

昇格などで社内の階層が上がる場合には、現場の上司が自らの言葉で、新たな階層における役割と周囲からの期待を伝え、当事者にしっかり認識させることが先決です。

20120906_

<受講のトリガーは上司にある>

階層別研修の受講に向けて、遠山さんが研修内容について、鈴木課長に質問しています。
次の会話を読んで、みなさんはどのように思いますか?
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~リーダーに昇格する遠山さんと上司の鈴木課長との会話 その2 ~

鈴木課長:そうと決まれば早速だけど、昇格要件として、論文の執筆とリーダー研修の受講が必要となっているのは知っているね。人事にエントリーしておくから。特に論文は業務時間をうまく調整して早めに着手するようにね。

遠山:分かりました。ところで課長、リーダー研修はどんな内容なのでしょうか。

鈴木課長:リーダーとしての役割や心構え、あとは、仕事の進め方の基本を学習する内容だね。

遠山:メンバーとのコミュニケーションの取り方とか、育成方法なども教えてくれるのでしょうか。

鈴木課長:確か、それも研修のカリキュラムに入っていたと思うよ。詳しくは人事から研修案内が届くはずだけれど、田中さんにも聞いてみるといいよ。研修内容はここ最近変わっていないはずだから。

遠山:ありがとうございます。田中さんに聞いてみます。
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階層別研修がその階層における基礎固めをする場であるならば、学習する本人以上に、上司はその内容を熟知しておかなければなりません。
なぜなら、部下が研修受講をきっかけとして、期待や役割に対する主体的な能力開発を行っていくためには、現場業務の中で上司の中期的な支援が必要になるからです。

また、階層別研修は所属部門の業績向上や、受講者本人の弱みの克服といった局所的な問題解決ではなく、組織全体の価値向上といった全社的な課題達成のために行われています。
したがって研修後の育成も、業績成果だけではなく、その階層にふさわしい人材として成長しているか、つまり個の成長が組織にとって価値ある成長につながっているか、という視点に立って支援する必要があります。

なお、ここでは階層別研修に特筆していますが、事例にある登用論文などの、研修以外の施策についても同様のことがいえます。

いずれにしても、上司は、階層別研修の意義や研修後の育成方針について事前に部下と十分にコミュニケーションをとって、お互いに納得したうえで研修へ送り出すことが肝要です。
「とにかく行って来い」では、せっかくの受講機会を活かすことができないのです。

今回は、「階層別研修に対する上司のかかわり方」についてお話ししました。いかがでしたか?
次回は、「階層別研修に対する人材育成部門のかかわり方」についてお伝えします。

※次回は9月13日にお届け予定です。
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