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SECIモデルとは？ナレッジマネジメントの軸になる考え方を概要から具体的な方法まで徹底解説！

2023/12/28

企業には、さまざまな業務知識やノウハウが存在します。企業の財産であるこれらの知識を守り育て、新たな知を創造していく知識経営（ナレッジマネジメント）の軸には、SECIモデルという考え方があります。

この記事では、SECIモデルとは何か、SECIモデルを組織で活用する上でどんな課題があり、課題をどう乗り越えるとよいのかなど、わかりやすく解説します。

ビジネス環境の変化が激しい今、従業員が得た知識をいかに共有し、さらに価値のある知識へ昇華させていくのか。企業のリーダーやマネージャーの方々には、ぜひ知っておいていただきたい内容です。

SECIモデルとは

SECIモデルとは、野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授）が提唱した、ナレッジマネジメントを実行する企業における知識創造のプロセスです。

共同化（Socialization）
表出化（Externalization）
連結化（Combination）
内面化（Internalization）

これらの頭文字をとってSECI（セキ）モデルと名付けられました。この4つのプロセスを何度も繰り返すことで、組織内で知識が普及し、創造され、実践につながる、という考え方です。

野中氏が1995年刊行の『知識創造企業』でSECIモデルを提唱した後、SECIモデルと文献は世界各国で注目され、ナレッジマネジメント分野で最も引用される文献となりました。

野中氏はその後『知識経営のすすめ―ナレッジマネジメントとその時代』『知識創造の方法論』など多数の著書で、企業トップや現場のリーダーがSECIモデルをどう実践するかを説き、2020年に刊行された『ワイズカンパニー　知識創造から知識実践への新しいモデル』では、SECIモデルを実践した企業の事例や成果を紹介しています。

SECIモデルの4つのプロセスの実践にあたっては、「場」と呼ばれる環境を設けることも基本的要素とされています。そこで、4つのプロセスと4つの場について、上記の文献に基づき詳しくお話ししていきます。

SECIモデルを理解する上で知っておくべき用語

SECIモデルを理解する上で、知っておくべき用語があります。「暗黙知」「形式知」「ナレッジマネジメント」の3つです。

知識は、「暗黙知」「形式知」の2つに分けられます。これは物理化学者マイケル・ポランニーが20世紀初頭に提唱した概念です。この2つの知を企業内で活用する経営手法が「ナレッジマネジメント」です。

SECIモデルについて学ぶとき密接に関わってくる、これらの3つの用語をご紹介します。

暗黙知

暗黙知とは、個人の身体的な経験や直感のような、明確に言葉にして人に伝えるのが難しい知識のことを指します。マイケル・ポランニーは「私たちは言葉にできるより多くのことを知ることができる」「知識はすべて暗黙知か、暗黙知に根差したものかのどちらかである」と著書の中で説明しています。

また、野中氏は暗黙知の特徴について、言語化が難しく、経験や五感から得られる身体的な勘どころと結びついた技能であり、共同作業によって共有が可能なものだと説明しています。

暗黙知は「伝えられない知識」ではなく、「伝えるのが難しいから工夫が必要な知識」であると考えるとよいでしょう。例えばスポーツも、体格や筋力に個人差がある上、動作を感覚でつかむものですが、多くの人がスポーツに取り組み、上達しています。同じように、企業における暗黙知もOJT指導とマニュアルを組み合わせるなど、工夫した上で伝達・共有していくことができます。

形式知

形式知とは、文章化や図式化できる知識のことであり、言葉や数値、データや図などで表現でき人に伝える形になっているものを指します。

野中氏は形式知の特徴について、言語化された知識であり、明示的な手順や情報を理解するための体系的構造を持ち、言語を通じて共有や編集が可能なものだと説明しています。

暗黙知と形式知の違いは「程度の違い」であり、それぞれ別の知識ではないのです。ある1つの知識を氷山に例えれば、氷山全体が暗黙知であり、その見えている一角が形式知である、という捉え方ができます。

ナレッジマネジメント

ナレッジマネジメントは知識経営とも呼ばれ、知識を基盤とする経営手法です。企業や従業員が所有している知識を蓄積して共有し、そこから新たな知識を持続的に創造していく流れを構築し、適切に運用していく経営です。

知識の蓄積・共有においては、暗黙知の形式知化や、知識を従業員個人のノウハウにとどめず、効率的に企業に還元すること、などの課題があります。そして、知識を蓄積・共有して終わりではなく、それらを土台として新たな知識を創造していけるように、SECIモデルでいう「場」を用意したり、知識の蓄積先であるシステムやツールを適切に運営したりすることもナレッジマネジメントの課題となります。

今日までに多くの企業がSECIモデルのプロセスに取り組み、新商品開発や事業の拡大、業績向上に役立てています。

SECIモデル 4つのプロセス

次に、SECIモデルについて詳しく見ていきましょう。

SECIモデルは、共同化（Socialization）、表出化（Externalization）、連結化（Combination）、内面化（Internalization）の4つのプロセスを1サイクルとして複数回繰り返すものです。後のサイクルは、前のサイクルによって共有化された知識がさらに深まり、組織の中で知識レベルがスパイラル（らせん状）に普及・向上していくものです。

一つひとつのプロセスについて、わかりやすく解説します。

共同化プロセス（Socialization）

個々の従業員が一対一もしくは一対複数など、対面で、直接的に暗黙知を共有するプロセスです。知識を伝える側は、言葉の説明だけでなく、やって見せて、主観的な感覚を伝え、理解を求めます。

このプロセスでは、暗黙知をすべて形式知化しているわけではなく、暗黙知は暗黙知のまま伝えられるケースもあります。

表出化プロセス（Externalization）

共同化プロセスで知識を得た個々の従業員が、チーム内でそれぞれの理解を持ち寄り、動作や比喩などで知識について可視化し、討議します。

可視化した知識を統合することで、暗黙知のエッセンスが概念化されて、形式知へと変換されるプロセスです。

連結化プロセス（Combination）

表出化プロセスでチームレベルでの形式知となった知識を、組織レベルで分類や分析、計算などを行い、複合的で体系的な知識へと整理します。

チームレベルの形式知が、組織内で共有される知識となるプロセスです。

内面化プロセス（Internalization）

連結化プロセスで共有された知識を、実践の場で個々の従業員が実践し、自身のスキルとして知識を吸収するプロセスです。

商品の製造やサービスの実施、顧客との折衝など、業務の現場で知識を実践することで業績や顧客の反応などの結果を得た後は、知識と結果を再びSECIモデルのサイクルに持ち込み、組織の知識へ形式知化していくことになります。

SECIモデルが推奨する4つの場と具体例

SECIモデルの4つのプロセスは、「場」と呼ばれる環境が基本的要素とされています。

場とは場所のことであり、SECIモデルにおいては、4つのプロセスを実践する組織内の場所を指しています。オフィスやシステムといった具体的な場所とともに、チームや社外といった「人の関係性」も含みます。

なぜ場が基本的要素かというと、知識が無形であるという特性からです。製品、材料などといった物質的な資源とは異なり、知識は状況や場面、空間との結びつきが大きいため、知識の共有・実践においては、「4つのプロセスを、それぞれどの場で行うか」を意識する必要があります。

そこで、4つのプロセスに対応する4つの場と、その具体例についてご説明します。

創発場（共同化プロセスの場）

個人が暗黙知を共同化するプロセスでは経験の共有が行われ、特に暗黙知の理解について場の記憶が大きな役割を担います。そのため、共同化プロセスの場は「創発場」と名付けられています。

具体例としては、次のようなケースが挙げられます。

OJT指導を行うオフィス
経営陣と従業員が意見交換を行う役員会議室
従業員どうしが雑談を行う社員食堂や休憩スペース
エンジニアが商品開発のために視察に訪れた海外の企業
営業担当者が商品への要望をヒアリングする取引先の工場

対話場（表出化プロセスの場）

知識を言語化して表出化するプロセスでは、複数人で討議ができるような場が求められます。雑談レベルから一歩踏み込んだ、ディスカッションや知識のまとめを行う場であり、表出化プロセスの場は「対話場」と名付けられています。

具体例としては、職場や取引先の会議室などが挙げられますが、必ずしも対面ではなくオンラインミーティングの場所もあり得ます。

体系場（連結化プロセスの場）

知識の整理や分析、計算などを行い、複合的で体系的な知識へと連結化するプロセスは、知識の蓄積や編集作業を行えるシステムやツールが必要ですので、連結化プロセスの場は「体系場」「システム場」と名付けられています。

具体例としては、インターネットやイントラネット環境で活用する、システムやツールが挙げられます。

実践場（内面化プロセスの場）

組織で共有化した知識を個人が暗黙知へ内面化させるプロセスは、業務の場面で知識をシミュレーションしたり実際に使ったりすることから「実践場」と名付けられています。

具体例としては、創発場で挙げたようなオフィスや会議室、社外の訪問先など、実際に業務を行う場所に加え、研修などの学びの場所も挙げられます。

SECIモデルの課題

SECIモデルを活用する上では、さまざまな課題に接する可能性があります。主な課題を3つご紹介します。

知識を共有するメリットが少ない

知識を他人と共有するメリットが少ない、という課題です。

とにかく多忙で目の前の仕事に追われている状況では、よほどのメリットがない限り知識の共有化まで手が回りません。また、自分にとっては普通なことで共有するほどの知識ではないと考えたり、逆に「苦労して身につけた技術を簡単に他人に教えたくない」と考えたりする人もいるため、メリットが少ないと共有化はなかなか進まないものです。

知識を積極的に共有する姿勢が評価されるなど、知識共有化の意欲を高める報酬や評価制度などの体制を整え、具体的なメリットを用意することがポイントです。

内面化にハードルがある

知識を習得する内面化においてハードルがある、という課題です。

SECIモデルの最後のプロセスである、組織で共有された知識を自分のスキルとして取り入れる内面化プロセスにおける課題です。知識をなかなか習得できない従業員は、次のSECIモデルのサイクルについていけず、置いてきぼりになる可能性があります。

知識の習得には個人差があり、かつ業務経験が浅いと知識に触れるタイミングによってはどんな従業員でも時間がかかるものだと認識し、メンバーが全員知識を内面化できているかをチェックするなど、知識の共有化の手法を工夫することがポイントです。

活動のゴールがわかりにくい

個々のプロセスにおける活動のゴールがわかりにくい、という課題です。

SECIモデルは4つのプロセスを繰り返していく手法ですが、特に標準となる回数が定められているわけではありません。また、一つひとつのプロセスも、どこまで知識を洗い出せたらよいかは企業の取り組み方にゆだねられていますから、ゴール設定をせずに取り組むと成果を生み出せない可能性があります。

例えば、企業によっては60年間で計6回SECIモデルのサイクルが行われたケースもあります。その企業では、一つひとつのサイクル後、高収益商品の絞り込みや新商品の海外進出など、事業における大きな成果を生み出しています。暗黙知の共同化から内面化までのサイクルを、企業の事業計画とリンクさせ、一つひとつの活動のゴールを明確化することがポイントです。

SECIモデルをうまく活用していくには

SECIモデルにおける課題をふまえ、うまく活用していくための3つのポイントをご紹介します。

【ポイント1】心理的安全性を確保し、体制を構築する

従業員の心理的安全性を確保し、知識を共有・創造していく体制を構築しましょう。

SECIモデルの活用における課題として「知識を共有するメリットが少ない」「知識の内面化にハードルがある」「活動のゴールがわかりにくい」の3つをご紹介しました。これらの課題を乗り越えるためには、具体的なメリットを用意したり、内面化できているかチェックしたり、ゴールを設定したりといった体制づくりが求められます。

まずは企業トップが、知を共有し創造していく取り組みを明言し、取り組みを支える体制を従業員とともに整えましょう。

野中氏も著書の中で、知識の創出にはさまざまなアプローチがあることを示唆しています。例えば、暗黙知の割合が高い企業では、共同化と内面化のプロセスを重視し、場を整えたり増やしたりする工夫ができます。知識量が多く、高度な分析を行うと大きな成果が得られそうな企業では、連結化のプロセスを重視し、より高度なシステムを導入するとよいでしょう。

【ポイント2】知識を共有し創造するためのツールを導入する

知識を蓄積・共有し、そこから新たな知識を創造するためのシステムやツールを導入しましょう。

SECIモデルの連結化プロセスでは、知識を共有・創造するためのシステムやツールが必要となります。ナレッジマネジメントの考え方が広まり、近年のIT技術に支えられて、さまざまなナレッジマネジメントツールが開発されるようになりました。ナレッジマネジメントは何年にもわたって取り組んでいくものですから、自社の知識がどのようなもので、どのようなシステムが最適か、テストしながら見極めていくとよいでしょう。

例えば、知識を組織内で共有する場合は、グループウェア、マニュアル作成ツール、文書管理システム、ビジネスインテリジェンスツール、社内Wikiなどがあります。もしくは社外の関係者とネットワークを構築して、知識を共有する場合は、チャットツール、チャットボット、ヘルプデスクツールなどが活用できます。

【ポイント3】SECIモデルを継続的に活用する

ナレッジマネジメントで成果を上げるためには、SECIモデルを継続的に活用していきましょう。

SECIモデルの4つのプロセスを実施すると、最初は個人レベルだった知識が、組織レベル、組織間レベル、社会レベルと向上していきます。ある従業員の発見が企業の標準知識となり、業界に広まり、一般常識へと次元が高まりますし、その企業は1サイクルごとに進化を遂げていきます。

知識という無形資産を組織の中で育成するには時間がかかる場合がありますが、SECIモデルはスパイラル的に知識レベルを向上させていく仕組みですから、粘り強く継続的に取り組んでいきましょう。

SECIモデルの企業事例

SECIモデルに取り組み、成果を上げた企業の事例を3つご紹介します。

自転車部品メーカーの場合

創業当時、鍛冶を営んでいた同社は金属加工の技術を活かして1920年代から自転車部品の製造に参入し、1950年代より、60年間で6回のSECIモデルサイクルが行われた結果、製品の国際的な知名度が高まり、世界最高峰の自転車レースで使われるようになりました。

1回目のサイクルでは米国やヨーロッパで学んだエンジニアが新技術を持ち帰り、その技術を社内で共有化し、国内で最先端の技術へと磨き上げています。2回目のサイクルでは米国市場へ参入、3回目はヨーロッパ市場へ参入するなど、サイクルごとに知識レベルを向上させ、オリンピックのロードレースで同社のブランドを使用した選手がメダルを独占するまでの成果を上げました。

SECIモデルのサイクルを重ねるごとに知識に関わる人材が増え、結果として60年をかけた知識創造となっています。この過程とともに企業としての発展を遂げ、国内市場向けの商品を売る会社から世界的ブランドへと成長を続けています。

医薬品メーカーの場合

1980年代よりアルツハイマー病の進行を遅らせる新薬の開発に着手し、1990年代に販売を開始した新薬が爆発的に売れる結果となりました。新薬開発の過程では、SECIモデルのサイクルを4回繰り返しています。

新薬開発チームのメンバーにアルツハイマー型認知症の母を介護した経験者がいたことや、研究成果の評価制度を設置し、達成を表彰したことで、意欲的に研究開発に取り組むことができました。1回目のサイクルではアルツハイマー病の進行を遅らせる化合物の合成に成功し、2回目のサイクルでは新薬の臨床試験において、薬の効果を計測する量的な基準を策定。3回目のサイクルでは、新薬開発によって認知症患者を支える社会を築きたい想いを、患者団体や医療関係者へ共有し、4回目ではさらに広範囲のコミュニティと連携して認知症介護のサポートを実現しています。

SECIモデルの実践が、認知症への取り組みの広がりや、予防薬という次なる新薬への着手につながり、社会における企業の存在価値を大きく高めています。

電機メーカーの場合<

1970年代に、自動パン焼き器やパン発酵を行うオーブンなどの開発に取り組むも、技術上の問題で中止し、1980年代に再び自動パン焼き器の開発に取り組み、ついにホームベーカリーの発売にたどり着きました。開発ではSECIモデルのサイクルを3回繰り返すことで、技術上の問題をクリアし、知識創造につなげています。

1回目のサイクルでは、実現したい商品のコンセプトに沿って機器の仕様を策定し、2回目のサイクルでは、メンバーが熟練パン職人に弟子入りし、暗黙知であったパン生地生成のノウハウを形式知化することに成功。3回目のサイクルで、生成するパン品質の安定化やコスト削減を達成し、商品化を実現しています。

ホームベーカリーは売り出し1年間で販売記録を達成し、この成功が社内を刺激し、成熟しつつある家電市場にまた別の革新的な家電を販売することにつながりました。

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まとめ

今回は、ナレッジマネジメントにおいて欠かせない存在であるSECIモデルについてご紹介しました。

SECIモデルは、野中郁次郎氏が提唱した、知識の共有や創造のプロセスです。共同化（Socialization）、表出化（Externalization）、連結化（Combination）、内面化（Internalization）の4つを1サイクルとして複数回繰り返すことで、個人の知識を組織で共有し、そこから新たな知識を創造・実践し、さらに知識を高めていくものです。

SECIモデルを実際に活用する際には、「知識を共有するメリットが少ない」「知識の内面化にハードルがある」「活動のゴールがわかりにくい」といった課題に直面することもあります。その場合は、全社的に知識共有・創造の体制を整備し、自社に適したナレッジマネジメントツールを採用するなどの工夫を行い、継続的に取り組んでいきましょう。

ナレッジマネジメントツールにはさまざまな種類がありますが、例えば富士通ラーニングメディアが提供するKnowledgesh@re（ナレッジシェア）は、マニュアルの形で暗黙知の表出化や形式知となった知識の蓄積をサポートできるツールです。60日間無料で機能や仕様をチェックできるトライアルがありますから、自社に適したツールかどうか見極めるとよいでしょう。

参考文献：
『知識創造企業』（野中郁次郎・竹内弘高著　東洋経済新報社）
『ワイズカンパニー　知識創造から知識実践への新しいモデル』（野中郁次郎・竹内弘高著　東洋経済新報社）
『知識創造の方法論』（野中郁次郎・紺野登著　東洋経済新報社）
『知識経営のすすめ－ナレッジマネジメントとその時代』（野中郁次郎・紺野登著　ちくま新書）
『暗黙知の次元』（マイケル・ポランニー著　高橋勇夫訳　ちくま学芸文庫）